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上一版【划重点2.0】我们讲了如何培训下属,也讲了如何建设团队,这一版来讲讲作为上级,你的自我管理。

? ? ?《礼记》里有这么一句话,特别生动地描述了居上位者的影响力。

? ? ? “王言如丝,其出如纶”。意思是,对于位高权重的人,即使是一句在他看来无关紧要的话,哪怕就像蚕丝那么细小,说出去之后,都会对他人产生巨大的影响,变成像绸带那么宽大。

这一版,我们就来侧重讲讲作为上级的情绪管理和言行管理

团队情绪由你影响

? ? ? ? ?作为一名管理者,你夹在公司和下属之间,一方面,你要给团队布置任务,另一方面,你又要接受你的上级的领导,同时去为团队争取资源,你得协调大大小小的事情,你每天面临的压力不会比你的下属小。

但无论如何,不管你的情绪有多么糟糕,甚至已经超出了你的承受力,哪怕你和你的老板吐槽,也不要在下属面前抱怨。

如果你跟下属抱怨说,“某个项目没那么重要,真是浪费时间,你其他事做完了再去处理吧”,下属可能就会完全不放在心上;如果你遇到事情惊慌失措,唉声叹气,下属很可能已经乱作一团了。

如果你不得不要向团队传递不太好的消息,你需要确保自己控制好了情绪,然后陈述事实。当然让下属真实地感受到压力,有时反而能够激发团队的凝聚力。

但是控制住你的负面情绪,还只是刚过及格线,你还需要知道怎么去管理团队的情绪。

我自己在带团队的时候,会有意灌输给下属一个观念,那就是“麻烦没了,工作也没了”。工作中,遇到麻烦是常态,甚至可以说,公司就是请大家来解决麻烦的。这一招很有效,整个团队能够保持住积极的工作态度。

我以前有个老板,和我开玩笑说,老板很好当的,会说两句话就好。下属取得了成绩,你鼓励他:“干得不错!”当下属遇到挫折了,你安慰他:“没事,这就是为什么公司付你钱,让你去搞定它嘛。”这当然是句玩笑话,不过却点出了职场情绪管理的精髓。

 

一些小玩笑,也是团队情绪和气氛的调节器?

? ? ? ? 我有一个老领导,在下班的时候很喜欢和大家说:“我赚到今天的工资了。”这当然是一句玩笑话,因为工资是按月发的嘛。不过他这么一说,就把原本辛苦干了一天的工作,反而让大家觉得,很有获得感。

越是团队的工作遇到挫折的时候,我这个老领导越喜欢用玩笑来鼓舞大家。他会在下班时,走到一些愁眉苦脸的下属面前,问问他们为什么留下来加班?他的问法也很有趣:“你怎么到这时候还没赚到今天的工资?”一般来说,这么幽默的开场,也会帮下属把他的苦恼说出来。

可能的话,你也可以像我的这位老领导一样,设计一些“团队暗号”。它可以是一句简单的话,背后有特定的梗,只有你们的组员才听得懂。

 

该说什么,不该说什么


? ? ? ? ?管好情绪,还只是上级的自我管理的一部分。我们说建立心理契约,信任感是基础。但信任感的建立也不是那么容易的。

你可以想想,你在下属眼里是不是值得信赖的、言行一致的、处事公平的、敢于担当的?这些品质,不是你说自己有就有,有时候言行上稍不注意,就会破坏你在下属心目中的印象。

首先,我建议你学会“坦诚”的对下属沟通风格, 所谓无招胜有招。坦诚,意味着前后一致、可预见性。

比如,为什么很多人发现,要开除一个表现差的员工很难开口。因为平时的沟通中,总是不敢当面指出下属存在的问题,回头到了年底,突然告诉下属表现没有达标,下属肯定会怨恨你;又或者,遇到一些不太好办的事情,你在你的上级面前,说的是一套,你当着下属的面,说的是另一套,这反而会让事情变得复杂。

当然,坦诚不代表什么信息都应该共享,事实上每个级别对应的“信息权力”是不同的,你不是什么都能跟下属说。处理这个问题也不复杂,你完全可以直接告诉下属,什么东西是你不方便说的。

比如,假设一家创业公司,遇到特别多的挑战。我不提倡公司明明经营不好,但你却粉饰太平;但另一方面,你也没必要把下属这个级别,不应该了解的公司的核心经营数字,比如账上还剩多少钱,直接告诉下属,这也会引起不必要的恐慌。

我自己有一条底线,就是问自己:如果一个信息,你不告诉下属,下属以后知道了,会不会怨恨你。如果是的话,那它可能就是不该隐瞒的。

除此之外,如果你还不确定某些公司信息该不该跟下属分享,你就想想,分享出去是会方便他们做决策和采取行动,还是对他们产生困扰?也要避免释放过多的下属不理解的信息,把他们淹没。

 

构建信任的三条“军规”


除了坦诚沟通这个基本法则,我根据中层管理者容易犯的错误,总结了三条“军规”:

? ? ?第一条,在下属面前,和你上级保持一致。

分歧,在工作中是非常常见的。理想状态,是你和你的上级,100%地达成一致,然后你100%地布置给下属。但更多的时候,是你可能走出你老板的办公室,你仍然不认可他的要求。但不管怎样,你必须和你的上级保持一致,否则这个团队就会很快陷入混乱。就算最后证明你是对的,你上级是错的,这种不一致给团队造成的认知混乱也是难以挽回的;如果万一最后证明你是错的,那你就会更加颜面扫地。

你也许会问,这不是让我带着下属违心地做事嘛,如果上级明明错了,难道也要让下属去执行?

分享一种做法,那就是, 如果你真的认为上级的方向有问题,你也依然要让下属去执行,但过程中,积极地和下属收集反馈,保持和你的上级的沟通。道理很简单,实践是检验真理的唯一标准,一旦执行起来,你和下属的一线经验,就非常有说服力了。这样做还有一个好处,那就是你给下属做了一个榜样:不同意上级的观点,可以持保留态度,但一定要先去执行,并且迅速反馈、调整。

? ? ? ?第二条军规是,千万不要把自己的决策错误归咎给下属。

通俗地说,就是不要把锅甩给下属背。下属也许嘴上不说,但心里什么都明白。承认属于自己的错误,反而能够赢得尊重。

? ? ? ?第三条军规是,积极反馈务必及时。

下属做得不对,你当然可以批评;下属做得对了,就应该及时肯定。大到一份嘉奖邮件,小到口头的表扬,都可以。

这样的反馈一定要及时,即时的一句积极反馈,比几天后的表扬,效果要好得多。这样下属才会觉得,你在真心为他的进步而高兴。

 


上面所有讲到的,都是你作为上级,或者说公司的中层管理者,面对下属时,言行上尤其要注意的地方。但其实言行管理有一个难点,那就是很多时候,我们对自己的做法,已经习以为常了,你都不会意识到自己的某些习惯有问题。

? ? ? ? ?所以,我最后还有一个小建议, 那就是主动让下属给你反馈,你得通过下属的眼睛,给自己“照照镜子”。具体的场合,可以是每次你和下属完成一对一谈话,你给完他反馈的时候;甚至是下属离职的时候,你都可以问问他们,真诚地邀请他们对你提出一些意见。这样的反馈,能有效帮你提升自我觉察。

当然,你没必要因为别人的一句话,彻底否定自己,但你的确可以做出言行上的调整。拿我自己举个例子,我曾经在接手一个后端支持部门的时候,就从我的下属那里得到过一条很重要的反馈:这个部门从业人员,普遍文化程度不高,而我恰恰就有喜欢“掉书袋子”这个毛病,爱讲太多理论、过于文绉绉,反而不受大家欢迎。

说实话,如果不是我找下属要这个反馈,我自己真的就意识不到这个问题。那么我调整一下自己,团队气氛就融洽了很多。

 

本? 讲? 小? 结

总结一下,要成为一个值得信赖的上级,你需要:通过控制负面情绪、传播正面情绪,进行情绪管理;要养成跟下属“坦诚沟通”的好习惯;建立信任的三条军规,分别是“和你的上级保持一致”“不要把责任甩给下属”和“及时肯定下属”。最后,你还可以主动找你的下属要反馈,给自己“照照镜子”。